如何更好的进行项目运作

最近在参与某项目时，从中发现一些项目运作的问题，这篇单纯只是站在个人角度做的一点总结—管中窥豹，略见一斑，总结的内容和专业管理人员的角度出发，可能会有一些差距，废话不多说切正题。

经济全球化造就了做全世界生意的各种跨国企业，为了在各国家和地区更高效的运作，对应的组织架构也会分层管理，在大型IT跨国企业里常见的就是三级作战架构：总部 — 地区部—办事处，在面向ToB市场里尤为明显，三者对应的关系见下图：

这里可以先自问个问题：为什么会产生这种架构，理论上来讲，从总部直接到办事处点对点更高效。为什么需要地区部在中间传二道手？（因为这个问题涉及到后面人员分工部分）

能力： 地区部可以按技术或领域维度进行细分，相应的人员能力可以更精于对应的某个产品或某个技术领域。地区部人员有更多的特长生，办事处则是各科平均的综合生。
精力： 办事处目的是搞定项目，拿下订单，所以对于问题和需求跟踪可以交由地区部和总部沟通协调。
语言： 英语是世界语但不代表每个人都能很流利的英语沟通，客户说的可能是西语、葡语、阿拉伯语、泰语等，研发人员可能说的是汉语或英语。比如研发在中国，客户在沙特，对应的问题和需求沟通路可能是：

细想我们还可以总结出精细化分工，分权分域、互为牵制等各种理由。

这种设计有一个很显然的益处就是地区部可以归并重复问题和需求，缓冲总部研发人员的承接压力，同时也可以对整地区的所有办事处赋能。

先说一个经常听到的问题：产品能力和客户关系哪个更重要？ 。经常听到睿智的领导层这样回答不同屁股的下属：

我的理解：在产品能力稍弱或同等（也有可能较弱，但短时间内可以补齐）的情况下，客户关系是第一生产力。

屁股决定脑袋，就像产品能力和客户关系间的对立矛盾一样。三个组织下的各种角色之间也是一个矛盾统一体。三层组织下按分工一般会有如下角色。

很多企业为了管理的更好，又喜欢设置水平和垂直管理人员，所以以上的各角色还有对应的 Manager/Director，是不是一下子感觉多了一堆的屁股和脑袋。

这么一堆人，每个人有每个人的想法，如果想把一个项目运作好，只有互相协作，力气向一个方向使，才能搞定项目。

这么一堆屁股和脑袋，如何更好的协作？我个人觉得是步骤如下：

在这个成立的组织关系里，实际上更多的是一种合作组纪织，确定Project Manager（项目经理、PM）是比较重要的一个步骤，不然项目会存在一个群龙无首的状态，谁做这个PM比较合适呢？

项目负责人应从最大受益方里选取，因为代表处是一线作战组织，项目达成，他们是项目奖金的最大受益方，所以项目负责人应从一线选取，理论更种同步会议，也应有一线提出诉求或亲自组织。试想你自己的项目自己都不上心，所有都“等、靠、要”，这和守株待兔没啥区别。

任正非老先生提到过：“让听得见炮火的人呼唤炮火” — 代表处这层组织才是最能听到炮火的人。

这里我们不考虑三方公司生态合作、不考虑与其他公司的协同、不考虑垂直管理、不考虑项目交付支撑团队、SRE等团队，仅考虑最简单的情况 — 把HQ当作一个人，把地区部参与的也只有一个SA，对应的组织构成如下：

角色	责任
项目PM	由代表处人员负责，同步项目进度，明确分工和诉求，修正项目中遇到的问题
代表处BD	客户关系构建，重要信息通过沟通获取 — 比如客户诉求，同时竞标公司都有哪些，客户预算，客户决策关系等
代表处SA	客户技术相关的诉求分析、诉求拆解，拆解后可以交由地区部或HQ人员进行功能跟踪或实现；客户PoC测试；客户技术标项组织应答等
地区部SA	协助一线完成技术架构设计，客户诉求和现状分析，产品功能测试、组织和HQ的功能实现和问题跟踪等
HQ	完成需求功能点应答，分析当前诉求是否满足，对于关键需开发诉求，给出实现路标，提供其他作战炮火支援等

从目标客户选取、洞察分析，到RFI（request for information）、RFP（Request for Proposal）、RFQ（request for quotation）等不同阶段，定期织组会议沟通。

沟通后的结果要以会议纪要的方式内部呈现出来，除了同步结果，还要明确待办事项、对应责任人、完成时间点，这些内容需要在下次会议沟通过程中先进行沟通 — 完成了哪些，为什么没有完成，下次的待办是什么等。

以上只是一些站在个人角度的粗浅见解，项目运作的高阶阶段还是要考验人性，所有相关人员的动力是什么？无非KPI、金钱荣誉利益、晋升等各种手段去驱动，当然不排除一些人比较高尚，到了马斯洛的自我实现的的需求阶段，出于对工作的热爱或对技术领域的追求默默无私奉献做雷锋，但……（这部分各自脑补吧，哈哈哈）

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